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事实上，鸭脖行业进入门槛很低，产品的模仿性很强，且具有即食性、冲动性和高频次等特点，消费者购买时，对便利性的诉求，要高过对品牌的诉求。这就意味着，只有实现规模的快速扩张，才能将更多的消费者，拦截在竞争对手的门外。

差距甚远的门店数量，造成了差距较大的产品销量。2018年，绝味的产品总销量高达11.29万吨，周黑鸭为3.78万吨，绝味是周黑鸭的3倍。

而更大的规模，往往又意味着更低的成本。根据招股书中的数据计算，2015年，周黑鸭鸭脖及鸭副产品的采购价格为1.43万元/吨，较绝味高出26%。

反映到业绩上，正如前文所述，绝味始终保持稳定的增长，周黑鸭的增速则逐年下降，2018以来，甚至开始负增长。

在理应跑马圈地的时代，直营做大单店过于保守，远不如加盟广铺渠道来的霸道。

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管理之痛：老朋友走了，新伙伴要变革

周黑鸭也曾尝试做过加盟，但由于管理不善，导致加盟店漫天假货，质量难以把控，品牌形象受损，后只得以高价收回。一朝被蛇咬后，周富裕从此对加盟模式心生忌惮。

这个小插曲，也是周黑鸭管理之痛的真实写照。

地道农民出身的周富裕，做产品是一把好手，但在管理方面难言章法。

早期的周黑鸭，员工大都是周富裕的亲戚。在他看来，类似收银这种关键岗位，只能交给自己老婆或信得过的亲戚。

2003年，听闻久久丫成立一年便做到100家门店时，周富裕觉得太不可思议，因为他觉得顾青不可能有那么多亲戚。

也因此，周黑鸭早期的发展一直不温不火。好在周富裕及时醒悟，2006年周黑鸭陆续迎来一批职业经理人，开始真正崛起。

这些人中，值得说道的有三人。人是朱于龙，入伙前，朱提了两个条件，一是夫人不能干政，二要有的人事权利，周富裕答应了。

在朱的帮助下，周黑鸭实现了去家族化，完成了从作坊式经营，向现代化企业转型的过程。

第二人是杜汉武，2009年，杜毛遂自荐，以一句“三年我会给你赚10个亿”打动了周。杜入伙后，主要在营销方面发力，将周黑鸭的定 位休闲化，产品由原来的整鸭为主，调整为鸭副产品为主，店面设计到包装宣传，都更强调时尚感。

这一针对年轻人的调整，成了周黑鸭快速发展的关键，2012年，周黑鸭的门店突破400家，销售额也突破10亿。

第三人是郝立晓，2007年，郝入伙后，主要负责财务事宜。后来周黑鸭上市过程中的相关事宜，也由郝负责。